Après analyse des informations transmises par la Direction, des échanges intervenus en commission, de l'expertise effectuée par Orseu-Ethix ainsi qu’au regard des questions soulevées par les élus lors de la consultation sur les orientations stratégiques 2026 et leurs conséquences sur l’emploi, les membres du CSE formulent les constats et observations suivants.
1. Sur l’Intelligence Artificielle (IA) en interne
Les élus constatent la continuité des orientations stratégiques et le positionnement central de l’IA, présentée par la Direction comme un levier structurant de transformation des produits, des processus internes et du modèle économique de Sopra HR Software.
Toutefois, les élus déplorent un manque d'analyse des impacts humains et organisationnels de cette stratégie :
- aucune analyse structurée des impacts métiers n’est réellement présentée
- aucun scénario d’évolution des métiers à court, moyen ou long terme n’a été formalisé
- aucun chiffrage précis des gains de productivité attendus n’a été communiqué, ni leur réaffectation éventuelle
- aucune méthode de mesure de la charge de travail réelle des collaborateurs n’a été présentée
- le nombre d’emplois sensibles identifié (3 postes de support N1) apparaît très largement sous‑dimensionné au regard des transformations annoncées.
Les élus s’étonnent que des emplois sensibles aient été identifiés par la direction. Cela signifie qu’une analyse aurait déjà été menée sur l’impact de l’IA mais celle-ci semble partiel et ne se serait pas étendue à l’ensemble des métiers de l’entreprise.
Les élus relèvent ainsi un décalage majeur entre une transformation stratégique présentée comme structurante et une analyse sociale quasi inexistante.
Le seul volet sur lequel l’entreprise semble avoir engagé des actions concrètes concerne la formation, principalement au travers de l’Académie.
2. Gains de productivité, charge de travail et organisation
La Direction met en avant une hausse attendue de la productivité, liée notamment à l’usage de l’IA et à la revue des processus.
Les élus s’interrogent toutefois sur :
- la nature précise des gains de productivité attendus
- leur chiffrage et leur suivi par indicateurs
- leur effet sur la charge de travail réelle des équipes.
L’entreprise attend des salariés une utilisation volontariste des outils mis à disposition afin d’absorber la croissance de l’activité à effectif constant. Les élus alertent sur le risque d’intensification du travail et s’interrogent sur l’absence d’évaluation spécifique des risques psychosociaux associés à l’usage de l’IA.
Les élus relèvent que la direction encourage fortement l’ensemble des salariés à recourir à l’IA, et notamment à l’outil Copilot, sans que cet outil soit adapté aux besoins opérationnels des différents métiers.
Les élus estiment qu’un audit serait pertinent pour étudier les outils existants, afin d’identifier ceux où l’IA pourrait apporter une plus-value.
Les élus alertent sur le non‑remplacement des départs, en particulier des départs à la retraite (notamment au sein des équipes Design Center, Offre et Éditique). Cette situation entraîne une baisse continue des effectifs et une augmentation de la charge de travail. Les élus considèrent que l’IA ne permet pas, à ce stade, de compenser ces réductions d’effectifs, ce qui interroge la soutenabilité de l’organisation du travail.
Elle s’accompagne par ailleurs d’une perte de compétences et pose la question de la capacité des équipes à s’adapter aux évolutions technologiques à venir, dans un contexte où les moyens et le dimensionnement apparaissent insuffisants pour accompagner ces transformations.
3. Gouvernance des usages de l’IA, sécurité, souveraineté et maîtrise des coûts
Les élus déplorent l’absence de gouvernance formalisée des usages de l’IA en interne.
Les élus relèvent notamment :
- l’absence de règles claires et réellement applicable encadrant l’usage des IA génératives par les équipes
- l’absence de dispositif de contrôle effectif, de traçabilité, d’audit et de validation des usages
- les incertitudes concernant la qualité et la fiabilité des réponses produites par l’IA avant leur intégration en production.
Les élus expriment également de fortes préoccupations concernant la sécurité des données, la souveraineté et la conformité réglementaire :
- comment l’entreprise s’assure‑t‑elle que les données envoyées vers des outils tels que Copilot ne sortent pas du périmètre de sécurité de l’entreprise ?
- comment est garantie la confidentialité des données alors même que certaines solutions reposent sur des IA étrangères ?
- quels dispositifs sont mis en place pour prévenir les fuites de données sensibles ou confidentielles, notamment en cas d’usage d’outils autres que Copilot ?
- quelles analyses ont été menées au regard du RGPD et de l’IA Act, et quelles sont les conclusions ou recommandations ?
Enfin, les élus s’interrogent sur la maîtrise économique de l’IA :
- le suivi semble aujourd’hui se limiter au nombre de licences, sans pilotage fin des usages
- aucun outil de suivi détaillé des consommations ni de modélisation de l’impact financier d’une généralisation de l’IA à moyen et long terme n’a été présenté.
Les élus demandent à la Direction de préciser les indicateurs réellement suivis concernant les outils, le niveau de pilotage mis en place et les modalités de contrôle envisagées.
Les élus insistent sur la nécessité de trouver un équilibre entre la maîtrise des usages et des coûts de l’IA, et le respect des salariés, afin d’éviter toute forme de surveillance individuelle des pratiques professionnelles.
4. Offshore et Delivery Model
Concernant le développement de l’offshore, les élus constatent :
- l’absence de trajectoire chiffrée France / Tunisie à horizon 3-5 ans.
- l’affirmation par la Direction d’une absence de changement stratégique.
- l’absence d’analyse des impacts sur les métiers et l’emploi en France.
Le recours à l’offshore est présenté principalement comme un levier indispensable pour éviter la perte de certains clients. Les élus regrettent toutefois l’absence d’analyse plus poussée sur les prévisions et les conséquences sociales et organisationnelles possibles de ce modèle.
5. Stratégie « Cloud Only »
Les élus notent la poursuite de la stratégie « Cloud Only ».
Cependant, il est important de noter que les solutions proposées demeurent essentiellement Cloud ready et non Cloud natives, interrogeant ainsi la soutenabilité opérationnelle du modèle ainsi que les impacts concrets.
6. Crédibilité des objectifs financiers et politique sociale
Les élus constatent :
- une progression significative du ROA
- un résultat net globalement stabilisé
- des leviers identifiés pour soutenir la croissance
Mais les élus s’interrogent toutefois sur :
- les leviers contribuant le plus fortement à cette progression
- les impacts potentiels sur la politique salariale et la reconnaissance de l’effort demandé aux salariés.
Les élus constatent que la marge de l’entreprise demeure durablement élevée et supérieure aux objectifs, ce qui les amène à s’interroger sur la possibilité de mobiliser une partie de cette performance pour renforcer les moyens humains, les investissements ou faire évoluer la politique d’augmentations salariales.
Les élus regrettent que les chiffres présentés dans le cadre de la consultation manquent de constance et de lisibilité. La présentation selon le périmètre « France statutaire », limité à la seule entité juridique Sopra HR Software SAS, complique la comparaison avec les exercices précédents.
L’expert a précisé que la Direction pilote bien la performance à travers le ROA dans une approche consolidée. En revanche, il apparaît que les informations chiffrées communiquées aux élus dans le document de consultation relèvent du périmètre statutaire, lequel ne constitue pas un indicateur de pilotage stratégique et financier. Cette situation interroge sur la pertinence et la cohérence des indicateurs effectivement transmis aux instances, au regard de ceux réellement utilisés par la Direction pour le pilotage de l’entreprise.
Par exemple, les projections financières apparaissent inférieures au cumul des chiffres de l’année précédente de Sopra HR Software et Neocase.
7. Acquisition et intégration de Neocase
Les orientations stratégiques traduisent une logique d’acquisition de produits présentés comme complémentaires. L’existence d’un partenariat antérieur laisse supposer une intégration facilitée dans les produits de Sopra HR Software et des effets limités en matière de transformation de l’organisation. Les objectifs financiers sont décrits comme modestes et stables.
Toutefois, les élus n'ont pas eu de présentation détaillée concernant :
- les éventuelles redondances de compétences, la Direction évoquant principalement des complémentarités.
- la charge projet induite pour les équipes R&D, Delivery et Support dans le cadre de la mutualisation des produits.
- les ajustements organisationnels à court et moyen terme.
La roadmap de convergence entre les solutions Neocase et Sopra HR Software n’étant pas précisée à ce jour, les élus estiment nécessaire qu’une présentation dédiée soit réalisée devant le CSE.
8. Emplois sensibles, GEPP et attractivité des compétences
La Direction identifie 3 emplois sensibles (Support N1). Les élus s'étonnent de ce faible chiffre au vu du tournant technologique à venir.
Les élus constatent aussi que les emplois en tension positive sont analysés essentiellement sous l’angle du recrutement, sans intégrer les salariés déjà en poste ni le risque de départ vers la concurrence. Quels sont les dispositifs concrets de sécurisation et de fidélisation des compétences clés, notamment pour les métiers sensibles et très recherchés sur le marché de l’emploi ?
Au regard du cumul des transformations liées à l’IA et au Cloud, ces données apparaissent donc peu crédibles et affaiblissent le discours de transparence.
L’expert constate une instabilité des projections d’effectifs, avec des chiffres qui varient d’une année sur l’autre en termes de périmètre et de niveaux annoncés.
Les changements de périmètre se sont accompagnés de révisions successives à la baisse des effectifs projetés, rendant les comparaisons dans le temps difficiles et peu lisibles.
En 2025, alors qu’un effectif de 975 salariés en début d’exercice devait progresser vers un objectif de 990, l’effectif constaté en fin d’année s’établit à 949, soit une décroissance de 26 salariés.
Par ailleurs, les projections présentées pour 2026 interrogent : si elles intègrent bien l’acquisition de Neocase, l’évolution des effectifs apparaît alors très limitée, ce qui questionne la réalité de la croissance affichée.
Ces écarts répétés conduisent les élus à s’interroger sur la fiabilité du pilotage des effectifs.
9. Clients, adoption de l’IA dans nos produits et impacts sur les équipes
Les élus relèvent toutefois, une forte réticence exprimée par une partie des clients vis‑à‑vis des outils IA, pour des raisons éthiques, juridique, organisationnelles et sociales.
Les élus s’interrogent sur :
- la manière dont cette réticence est réellement intégrée dans la stratégie produit
- les impacts potentiels sur les projets si l’adoption devait être plus lente que prévue
- l’intégration du coût des solutions IA externes dans la tarification des produits et ses effets sur la profitabilité.
10. RSE
Les orientations stratégiques présentent l’impact environnemental des orientations stratégiques mais de façon très peu détaillée.
Les élus constatent :
- l’absence de pilotage structuré
- l’absence d’indicateurs relatifs à la consommation énergétique et à l’empreinte carbone de l’IA.
De manière générale, les enjeux environnementaux restent traités de façon marginale à l’échelle de Sopra HR Software, la compétence relevant essentiellement du Groupe, sans déclinaison opérationnelle claire au niveau local.
Les élus espèrent qu’avec la mise en place d’un CSO dans l’entreprise, ce volet sera à l’avenir beaucoup plus détaillé.
Conclusion
L’expert a souligné que le positionnement de l’offre globale de Sopra HR Software auprès de ses clients nous situe parmi les meilleurs acteurs du marché. De plus, Sopra HR Software se distingue au sein du groupe par son avance dans l’intégration de l’IA, tant dans ses produits que dans les outils utilisés.
Ces éléments témoignent de la robustesse du modèle économique et des choix technologiques opérés par l’entreprise. Ils ne permettent toutefois pas d’apprécier pleinement les conséquences de ces orientations sur les salariés, l’organisation du travail et les moyens humains.
À l’issue de cette consultation, les élus du CSE constatent que si les orientations stratégiques 2026 s’inscrivent dans une continuité économique et technologique, elles demeurent fortement insuffisantes en matière d’anticipation des impacts humains, sociaux et organisationnels.
De nombreuses questions structurantes restent sans réponse.
Les élus reconnaissent que la stratégie mise en œuvre permet à l’entreprise d’atteindre, voire de dépasser ses objectifs économiques, mais s’interrogent sur la finalité de cette performance si elle ne se traduit pas par un renforcement des moyens humains, des investissements sur les produits en R&D ou une meilleure reconnaissance des salariés.
Dans ces conditions, les élus du CSE ne sont pas en mesure de rendre un avis favorable sur les orientations stratégiques 2026.
Ceci constitue l’avis des élus du CSE.
