Sopra HR Software : avis des élus du CSE sur les orientations stratégiques

CONSULTATION DU CSE SOPRA HR SOFTWARE
 SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
ET LEURS CONSEQUENCES SUR L’EMPLOI 2025

AVIS DU CSE

Après analyse des informations reçues de la direction, la lecture du rapport d’expertise du cabinet SYNDEX, et au terme de la présentation de celui-ci lors du CSE du 22 mai 2025, les élus du CSE Sopra HR Software ont principalement retenu les points suivants :

Les élus du CSE prennent acte du contexte économique incertain, marqué par une croissance modérée, des tensions géopolitiques et une inflation persistante. Ils notent que, malgré cela, le secteur IT reste dynamique, notamment sur les segments SAAS/PAAS, RSE et IA.

• Concernant plus spécifiquement Sopra HR, la stratégie mise en place il y a 10 ans a fait ses preuves dans un contexte de marché où Sopra HR a pu capitaliser sur ses atouts historiques (le segment de marché de la paie/GA/GTA). Ce choix a permis une croissance du chiffre d’affaires de 140 m€ en 2013 à 207 m€ en 2024 soit un taux de croissance annuel moyen de 3,6 %. Dans le même temps, la profitabilité de l’activité s’est rétablie et est conforme aux standards attendus par le groupe Sopra Steria. Ce dernier encadrant la stratégie de Sopra HR et le champ des possibles.

• Les orientations stratégiques pour 2025 et au-delà continuent de reposer sur les 3 grands piliers définis déjà depuis plusieurs années, à savoir : le Cloud, une offre complète (« end-to-end ») et l’international. Viennent s’ajouter à cela les axes IA et « medium-business » notamment.

• Cependant, malgré ces relais de croissance, l’année 2024 a connu un ralentissement et le budget 2025 marque encore davantage le pas. La direction ne projette qu’une très faible progression du chiffre d’affaires à horizon 2027 par rapport à 2024 de 3,8 % au total sur toute la période alors qu’il s’agissait jusqu’à récemment du rythme de croissance moyen annuel.

• S'il n’existe toutefois pas de menace avérée à court terme pour Sopra HR et ses activités, une stratégie de développement reposant trop largement sur une situation acquise pourrait mettre à mal l’entreprise en cas d’effritement de son positionnement sur le marché (commoditisation de plus en plus forte de la paie encore renforcée par l’attrait pour les offres Talents et Core HR, Cloud Sopra plus cher que les offres SAAS, qui monteraient en gamme sur la paie en parallèle, révision des arbitrages des grands comptes et/ou du secteur public dans une logique de diminution des coûts, ou bien encore en cas de disruption du marché) ;

• L’essentiel de l’activité repose encore sur du foisonnement réalisé à partir de la base installée et de manière nettement moindre sur le gain de nouveaux clients. Par ailleurs, les ambitions de l’offre medium-business apparaissent relativement circonscrites (gain de quelques clients par an, avec des niveaux de facturation qui seront nécessairement plus faibles) ;

• Le chiffre d’affaires à l’international ne progresse pas significativement sur la période récente. Des aléas sont survenus en Espagne notamment. Mais Sopra HR reste bien positionnée sur la zone MEA qui affiche une croissance notable malgré un basculement vers le Cloud encore très limité.

• Concernant l’IA, l’intérêt de la fonction RH, la levée de certains freins (la confidentialité des données, coût, la dimension humaine des RH, la réglementation avec l’IA act par exemple etc.) ainsi que le modèle économique seront décisifs dans son apport aux résultats de Sopra HR. Une feuille de route IA a été établie et alimentée notamment par un événement organisé par Sopra HR fin 2024 (« EnovDay »). Cet événement a permis de confirmer l’intérêt des clients pour un certain nombre de cas d’usage. Le modèle économique reposera sur une hausse du prix du bulletin, estimé à date à entre 8 et 10 % pour la seule fonctionnalité du bulletin intelligent (estimation toutefois haute selon la direction). En regard, d’ici 2027, viendraient se positionner un certain nombre de coûts : les investissements initiaux pour les POC, les coûts de développement R&D des composants, le paiement à l’utilisation du LLM, les actions de formation, la mise en place d’une plateforme IA interne avec des coûts récurrents et un besoin de recrutements à terme pour opérer la plateforme d’IA.

• A propos de la fin annoncée de Pléiades ISV, La transition vers une offre uniquement Cloud pour Pléiades apparaît en cohérence avec la stratégie Cloud poursuivie. Le plus faible nombre de clients ISV (33 en tout sur un total de plus de 230 clients selon la direction) et leur plus petite taille, ainsi qu’une moindre présence dans le secteur public que pour HR Access expliquerait le choix de priorisation de la transition pour Pléiades en premier lieu. Selon l’ensemble des interlocuteurs interrogés par le cabinet SYNDEX, il n’existe pas de distinction de compétences, notamment techniques, entre Pléiades ISV et Pléiades Cloud. Les équipes seraient déjà largement actives sur les deux produits. A propos du renouvellement des contrats, aucune migration n’a encore été réalisée ou même signée par un client au titre de ce projet.  Néanmoins les élus du CSE expriment leurs réserves sur l’affirmation d’une équivalence de compétences entre Pléiades ISV et Cloud. Cette position ne fait pas consensus parmi les équipes, et les élus du CSE estiment qu’un effort significatif de formation et d’adaptation est nécessaire, compte tenu des différences d’outils et de fonctionnement.

Ils demandent :

• La mise en place d’un plan de formation spécifique ;
• Une information régulière sur les migrations clients ;
• Une évaluation des impacts organisationnels et sociaux de cette transition.

• Face à l’ensemble de ces évolutions et projets, l’effectif total de Sopra HR en France ne progresse que très peu, de l’ordre d’une vingtaine de salariés entre 2022 et 2024. Malgré une progression d’environ 20 salariés prévue au budget 2025, l’évolution à fin mai 2025 est négative avec un recul de 6 salariés. Les recrutements apparaissent liés au turn-over des salariés dans une logique de remplacement des départs mais pas d’accroissement de la force de travail.

• Concernant la GEPPMM, les élus du CSE s’étonnent que le nombre de salariés identifiés en emploi sensible soit extrêmement faible.

• L’effort de formation de Sopra HR à 4,8 % de la masse salariale est en retrait des meilleures pratiques du secteur qui peuvent atteindre 8 %. Par ailleurs, l’objectif Groupe de 5 jours de formation par salarié n’est régulièrement pas atteint.

• Compte tenu de la pyramide des âges de l’entreprise (une centaine de salariés ont 60 ans et plus à ce jour et les plus de 50 ans représentent 40 % de l’effectif), il existe un enjeu de transmission des compétences important.

En conséquence, les élus du CSE souhaitent interroger l’organe chargé de l’administration ou de la surveillance de l’entreprise et attendent des réponses écrites argumentées aux questions suivantes conformément à la réglementation.

Tout d’abord, les élus du CSE relèvent la transmission d’un document d’information intéressant concernant les orientations stratégiques de l’entreprise, qui reprend l’ensemble des axes stratégiques. Toutefois, les élus du CSE rappellent que l’information transmise :

• Doit comprendre conformément à la réglementation des indicateurs chiffrés pour les 2 ans passés, l’année en cours et les 3 années suivantes. De manière générale, l’information fournie manque de perspectives chiffrées pour permettre aux élus du CSE d’apprécier la trajectoire d’évolution et l’atteinte des objectifs précédemment fixés (notamment chiffre d’affaires, résultats, masse salariale, évolution de l’organisation).

• Doit également comprendre une présentation des orientations stratégiques du Groupe Sopra Steria conformément à l’accord de fonctionnement des IRP signé au niveau de l’UES Sopra Steria en 2019. Cet accord stipule que « les CSE d’établissement reçoivent à titre d’information la documentation sur les orientations stratégiques générales (documentation identique à celle du CSE Central) et sont consultés sur la déclinaison de ces orientations stratégiques dans le cadre de leur établissement ». Les élus du CSE regrettent donc une nouvelle fois l’absence de présentation formelle de la stratégie du groupe au CSE de Sopra HR, alors que celle-ci conditionne directement les arbitrages d’investissement, les choix produits et les priorités de rentabilité. Ils demandent qu’une présentation annuelle dédiée soit systématiquement organisée dans le cadre de l’examen des orientations stratégiques, en complément de la transmission de la documentation fournie au CSEC.

• Doit inclure une présentation de la politique RSE mise en place au sein de l’entreprise. Si la note transmise au CSE inclut bien une page sur le sujet, il s’agit d’informations très génériques qui ne présentent pas la déclinaison concrète au sein de Sopra HR des engagements RSE du Groupe, ni même concrètement et précisément ces engagements.

• Doit, dans le plan de développement des compétences, comporter des éléments chiffrés (budget, objectifs d’heures et/ou de salariés formés par grands domaines, mise en exergue des formations liées aux orientations stratégiques, modalités envisagées des actions de formation entre présentiel et distanciel etc.).

• Les élus du CSE demandent à la direction de s’engager à faire évoluer la note d’informations sur les orientations stratégiques au titre de l’année 2026.

• Quel est le regard de la direction sur la performance 2024 et le budget 2025 de Sopra HR, en retrait des années précédentes quant à la croissance du chiffre d’affaires ? Si le Cloud se développe, les autres lignes d’activité n’évoluent pas, quelle est l’analyse de la direction face à ce constat ?

• Pour quelles raisons, malgré les relais de croissance identifiés et promus par l’entreprise, les prévisions à horizon 2027 sont-elles si conservatrices ?

• Comment la direction évalue-t-elle les « faiblesses » et « menaces » listées par le cabinet Syndex dans son rapport d’expertise ?

• Faiblesses :
• # Un groupe en retard sur les technologies innovantes
• # Une croissance qui marque le pas en 2024 et au budget 2025
• # Rythme de renouvellement des solutions paie très lent (tous les 17 ans en moyenne)
• # Un marché commodisé sensible à l’optimisation des coûts dans les entreprises / Une forte expansion de la demande pour les solutions Talent et CoreHr qui « relègue » encore la paie
• # Des solutions paie lourdes à déployer et à faire évoluer
• # Un Cloud plus cher que le SAAS ou que d’autres acteurs dans sa phase initiale de « build  »
• # Une dynamique commerciale qui dépend largement d’opportunités issues de la base installée et secondairement de nouveaux clients

• Menaces :
• # Climat économique morose
• # Disruption par un acteur établie du SAAS et/ou un nouvel entrant en France (annonce d’Oracle par exemple) à moyen-terme
• # Disruption par l’IA à moyen/long terme
• # Investissement fort par un fonds d’investissement en soutien d’un acteur online type Payfit
• # Perte de compétitivité-prix face notamment aux acteurs du SAAS 
• # Intensité concurrentielle en hausse
• # Cession de Sopra HR par le groupe Sopra Steria
• # Déperdition de compétences clés (pyramide des âges de l’entreprise)

• La stratégie actuelle datant déjà de plus de 10 ans dans ses fondamentaux, que pense la direction de la réflexion autour d’une dynamique de croissance plus volontariste (acquisitions, investissements plus importants à l’international, entrée sur le marché du SAAS) ? Ou à défaut comment compenser des aléas d’activité dans des zones géographiques ou sur des marchés ou des segments de marché ?

• Quelle est la vision de la direction quant à la dynamique commerciale de l’entreprise (organisation commerciale en silos et peu de gains de nouveaux clients notamment) ? 

• Que pense la direction du propos du cabinet SYNDEX concernant une organisation commerciale alternative (une organisation commerciale unique et mutualisée pour l’ensemble de la société) ?

• A propos toujours de la dynamique commerciale, quelles sont les synergies et les coopérations entre les équipes commerciales du Groupe et celles de Sopra HR ? L’offre de Sopra HR est-elle relayée par les équipes commerciales du Groupe auprès des clients ?

• Comment la direction évalue-t-elle la probabilité d’une cession de Sopra HR par le Groupe Sopra Steria ? Une faible contribution de Sopra HR aux objectifs de croissance du revenu du Groupe pourrait-elle être un facteur déclenchant ou seul le niveau de profitabilité est considéré pertinent par le Groupe ?

• Est-il envisageable d’obtenir du Groupe des financements conséquents directs (au-delà de l’abaissement du niveau de ROA attendu) pour investir (croissance externe notamment) ?

• L’offre « medium business » est-elle bien dimensionnée en interne et suffisamment adaptée aux attentes des clients pour permettre une prise de part de marché qui ne soit pas uniquement symbolique sur le segment des entreprises de 3 000 à 15 000 salariés ?

• Pourquoi la solution HR Access est-elle privilégiée à Pléiades dans l’offre medium-business ? Comment la solution Pléiades peut-elle perdurer et se développer dans ce cadre limitatif ?

• La direction envisage-t-elle de faire perdurer 2 solutions en parallèle dans un contexte de marché plus difficile ?

• A propos des investissements dans l’IA, les élus CSE constatent l’existence de réflexions en cours sur des cas d’usage à proposer aux clients. Ils seront toutefois attentifs au modèle économique de l’IA ainsi qu’au déploiement d’une IA éthique et conforme à la réglementation, que ce soit dans nos solutions ou en interne. En effet, des aléas sur ces sujets pourraient être préjudiciables à l’entreprise. Quelle est la vision de la direction concernant ces problématiques et quels sont aujourd’hui les orientations suivies ?

• Concernant l’IA toujours, les élus du CSE sont particulièrement intéressés par les impacts sociaux et technologiques : selon la direction, quels métiers pourraient être affectés à terme par l’IA (modifiés ou supprimés) ? Quelles reconversions pourraient être alors prévues ? Les élus du CSE relèvent qu’aucune cartographie d’impacts RH de IA n’a été transmise à ce jour, alors même que des outils IA sont déjà en cours de déploiement. Les élus demandent que les impacts RH de l’IA soient régulièrement communiqués au CSE.

• Les élus du CSE rappellent à la direction le cadre légal qui prévaut lorsqu’est introduite une nouvelle technologie dans l’entreprise, par exemple un outil basé sur de l’IA : les élus du CSE exigent d’être informés et consultés avant son déploiement, y compris avant toute phase de test.

• A propos de la transition de Pléiades ISV vers Pléiades Cloud, si les élus du CSE comprennent la stratégie déployée en cohérence avec l’orientation stratégique vers le Cloud suivie depuis plusieurs années, ils n’en sont cependant pas moins inquiets de la phase de transition. Les élus du CSE réfutent l’affirmation de la direction selon laquelle il y aurait une équivalence de compétences pour les salariés entre Pléiades ISV et Pléiades Cloud. Les écarts peuvent ne pas concerner la dimension technique, en revanche les élus du CSE pointent de réelles divergences dans le relationnel clients entre une activité d’intégration ou de projets on-premise et un cadre de « run » cloud, dans l’organisation des équipes avec un besoin de transversalité et de mutualisation plus affirmée en mode Cloud (passage d’équipes dédiées à un client ou un nombre restreint de clients à des équipes mutualisées sur davantage de clients), dans les techniques de mise en production. Les élus du CSE souhaitent donc attirer l’attention de la direction sur les modifications dans l’organisation du travail et dans les conditions de travail que cette transition pourrait provoquer.

En conséquence, les élus du CSE demandent à la direction de réévaluer son appréciation des enjeux pour les salariés et de leur préciser quelle est son analyse au regard des points évoqués ci-dessus.

Les élus du CSE demandent par ailleurs à être informés de tous projets de réorganisation liés à cette transition. De plus, les élus du CSE souhaitent avoir communication régulièrement en 2025 et 2026 des accords de migration obtenus de la part des clients. Enfin l’absence de plan de formation spécifique pour accompagner cette transition représente un handicap et un risque pour les salariés ainsi que pour la réussite de la stratégie de transition vers le Cloud.

• A propos du recrutement, les élus du CSE regrettent un si faible investissement dans la croissance de l’effectif. Une telle prudence n’est-elle pas un facteur explicatif des résultats en demi-teinte prévus pour 2025, ainsi que de difficultés opérationnelles rencontrées régulièrement ? Les équipes sont-elles correctement dimensionnées au regard de la charge de travail et de soutenabilité par les salariés ? Les élus ont constaté régulièrement que des salariés travaillent tard le soir (voire la nuit) ainsi que pendant qu’ils sont censés être en congés, les équipes de ProdOps pourront le confirmer techniquement ainsi que les horodatages des mails envoyés. La direction procède-t-elle à des analyses sur ces sujets ?

• Concernant la GEPPMM, les élus du CSE demeurent vigilants quant à l’identification d’emplois en catégorie sensible. Ils appellent les membres de la commission dédiée à instruire avec la plus grande prudence ce sujet. Les élus du CSE demandent à être informés du processus qui sera mis en place au titre de 2026. Un si faible nombre de salariés en catégorie sensible est-il réaliste compte tenu des évolutions en cours (IA notamment) ?

• Les élus du CSE s’interrogent sur la stratégie de capitalisation et de transmission des savoirs. À ce jour, aucun outil structurant type CMDB ou base de connaissance centralisée n’est mis en place, alors que la documentation technique et fonctionnelle devient critique dans notre contexte et notre diversification technologique (Cloud, IA, conteneurisation), ainsi que de mutualisation des offres. Quelle est la vision de la direction sur ce sujet ?

• Par ailleurs, la gestion des plans de succession apparaît aujourd’hui faite au cas par cas, avec des écarts notables parfois dans le traitement des situations individuelles. Comment la direction considère-t-elles la possibilité de mettre en place des dispositifs de transmission des savoirs normés et négociés au sein de l’entreprise ? Par exemple des dispositifs tels que ceux issus d’accords négociés dans d’autres entreprises :
• # Le « contrat de départ à la retraite » : engagement du salarié à transmettre ses compétences (mesurer en journées d’actions) en contrepartie d’un mois de salaire brut en plus intégré dans son indemnité de départ à la retraite
• # Démarche de transmission sur les 12 derniers mois d’activité, en contrepartie de 2 mois d’absence rémunérée
• # Informer l’employeur 30 à 24 mois avant la fin du contrat de travail, en contrepartie d’une réduction du temps de travail de 50 à 70 % avec maintien de salaire de 70 ou 85 %
• # « Dispositif senior transfert de compétences », 12 mois avant la retraite, constitution d’un binôme senior/junior avec un temps de travail réduit à 80 % et maintien de salaire à 90 %

• Nous comprenons qu’un cabinet conseil est intervenu sur la pérennité du COBOL dans nos lignes de code, la direction peut-elle restituer au CSE le dire de ce cabinet ? Quel est ce cabinet ?

• Sur la transition technologique (COBOL, Oracle), les élus du CSE souhaitent connaître, comme dans notre avis de l'année dernière :
• si un plan de migration technologique est défini ;
• si ce plan s’inscrit dans une logique de rupture (nouveaux produits) ou d’évolution ;
• son impact sur la pérennité de Pléiades et HR Access ;
• les formations prévues pour accompagner cette mutation.

• A propos de la formation professionnelle, les élus du CSE souhaitent connaître l’analyse de la direction concernant la non-atteinte récurrente de l’objectif de 5 jours de formation par salarié ; quelles en sont les causes ? Au-delà, l’effort financier dans la formation est-il à la hauteur des enjeux actuels selon la direction ?

• Par ailleurs, les élus du CSE interrogent la direction sur le sens des formations obligatoires, dont certaines semblent peu adaptées à l’activité réelle des salariés, et qui participent à gonfler artificiellement les statistiques.

Enfin, à l’issue de l’analyse, les élus constatent que si la stratégie menée jusqu’ici a permis d’obtenir des résultats économiques globalement positifs, de nombreuses interrogations subsistent quant à ses impacts humains et sociaux.

Un mécontentement croissant s’exprime parmi les salariés concernant la politique RH, notamment en matière d’augmentations salariales et d’évolution des emplois. Cette insatisfaction, si elle perdure, pourrait fragiliser l’engagement des équipes et impacter la mise en œuvre de la stratégie dans les années à venir.

Dans ce contexte, les élus ne sont pas en mesure d’émettre un avis pleinement favorable ou défavorable, et appellent la Direction à accorder une attention renforcée à la dimension sociale de sa stratégie.